先谈两个极端的说法，因为这两个说法流传甚广。
靠前种说法是老总较关注的是战略。我认为这是想当然的说法。较近看到一篇媒体报道，当联想集团出现困难，柳传志重出江湖担任董事长时，他只参加了两次战略层面的会议，以后就再也没有参加。实际上，当战略已经制订后，老总是很少再去思考战略的。我到现在任职的企业时，只花了大约一个月的时间讨论战略，以后就不再思考战略问题。经常有人试图跟我讨论战略，我都毫不犹豫地拒绝了。当战略既定时，老总思考的应该是推动战略实施，而不是遇到问题就重新制订战略。企业在什么时候应该重新讨论战略？在市场环境发生重大变化，或者企业的资源发生巨大变化的时候。
第二种说法是老总应该关注细节，因为细节决定成败。如果真有这样的老板，那也一定是小老板。我不否定细节的重要性，只是老总不可能关注所有细节，但应关注有决定性作用的细节。当战略既定时，老总较关注的应该是战略性战术，这是决定战略能否“落地”的关键性问题。有些企业的战略和战术是脱节的，而联结点就是战略性战术。当统一公司决定以“老坛酸菜”重振方便面时，老总及时总结出“以推广为主导”的营销策略，基本做法就是组织“特攻连”，围绕核心终端“三次精确有效打击”。这就是基层员工能够把握的战略性战术。
其实，老总关注什么与老总的目标有关系。本文的讨论以老总既关注年度经营目标，又关注长期目标为前提。在中国目前的环境下，我认为老总应该关注下列方面。
靠前，老总应该特别关注机遇之窗。中国企业整体上是弱小的，弱小企业成长较佳的助推器就是机遇之窗。成功不是解决了问题，而是抓住了机会。可现实往往是老总整天陷在问题中不能自拔，结果问题不仅没有解决，反而越来越多。有一家白酒企业的老总做了10多年，按他的说法“办法已经想尽了，方法已经用绝了”，并且“以后再也不做白酒了”。后来跨行工作一段时间，以新的视角审视白酒，发现虽然竞争激烈，但机会仍然多多。
机会在企业与市场的界面，即市场一线，但老总离一线比较远。所以，从发现机会之窗的角度讲，老总要经常深入一线“洞察”机会。
第二，老总应该关注企业的组织模式。企业有三种典型的组织模式：一是中小企业的组织模式，其特点是弱者衡弱；二是大型企业的组织模式，其特点是强者衡强；三是颠覆型组织模式，其特点是企业能够快速做大。在组织模式上，中国企业较好不要向跨国公司学习，而向快速成长的企业学习。这是很容易被老总忽视的话题。如果老总们对这个问题有兴趣，不妨研究一下红军和八路军的组织方式，这正是曾经弱小的毛泽东能够战胜曾经强大的蒋介石的重要原因之一。
第三，老总要关注让平凡人成功的管理体系。我本来是想谈人才队伍问题的，但鉴于中国企业对人才问题的严重误读，所以我换了个说法。中国人对人才的关注是对少数能人的关注，这是错误的思维导向，这样的企业做不大。企业中的多数人是平凡人，平凡的人成功才是企业的成功。麦当劳“不用天才”，沃尔玛“让平凡人成功”，正是因为它们有这方面的管理底气。
我在任职后召开的靠前次人力资源会议上，问人力资源部经理：“你们的职责是什么？”他们回答：“招聘、选拔、培养合格的人才。”我对他们的要求却是：“如何让现有的员工做出更好的业绩。”我所在的企业，基层员工是初中和高中毕业生，这种现状是无法改变的，但我们能改变自己的思维方式和管理方式，从而让这些初中生和高中生也能做出很大的业绩。
第四，老总要关注企业模式的建立。对优秀企业而言，培训就是“入模”。我发现一个现象：有些差企业比优秀企业的经验还要多，但这些都是个人的经验，不是企业的经验。企业的经验就是把具有普适性的经验变成模式，即所有人的经验。经验是员工“发明”的，但经验变成模式则是老总们的“发现”。从个体经验上升到集体经验，就是模式。
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