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内部人士揭秘:华为的人力资源管理

深深算网络 来源:原创 阅读(10028)

内部人士揭秘:华为的人力资源管理

商界导读:华为今天的成就是靠任正非带领华为人一步一个脚印走出的,其发展思想与历史一脉相承。

日前任正非就当前的人力资源管理给出自己的见解,下文是华为靠前任人力资源总监的解密。风起于青萍之末,在华为刮起国际化风暴之前,华为的“青萍之末”是怎样被“呵护”?

我1990年来到华为,当时公司有20多人,我先是做技术做了一年,后来又去管生产,就是(把)从香港进来的散件进行组装。一年后,任老板号召上“前线”,派我到福建,说我就是“省长”,这个省的市场都是我负责,但是“省长”下面有谁呢?就我自己。

我在福建做了三年销售,三年后,(公司)把我调回来,做市场部考评办公室主任,这也是华为人力资源管理的起点。华为的人力资源管理工作其实就是从市场部考评办公室开始的,靠前件事情就是分奖金,当时没经验,奖金就按业绩来计算。那一年奖金制度出来以后,年底出现一个很大的问题:有两个销售人员,一个在上海,华为当时还没有真正打入上海市场,但那是一个战略市场;另外一个销售人员被派到乌鲁木齐,业绩很好,奖金算出来以后,在乌鲁木齐办事处的人的奖金是20多万,上海这个人的奖金算下来不到1万块钱。较后给上海办事处的人发了大概3万来块钱奖金,给乌鲁木齐的人发了大概是10来万,他是较高的,但是没那么多。

一、人力资源管理体系三大模块这样打造

这件事情出来以后,我们就觉得奖金发放不是容易的事情。后来通过其它的关系联系到彭(剑锋)老师,请他过来给华为做管理咨询。当时华为的靠前个咨询项目就是彭老师他们做的,内容是市场部人员的考核制度,当时彭老师是组长,吴春波、包政具体写。考核制度里面分了5个等级,较高是S,然后A、B、C、D,每个月考核一次。我们之后又把5个等级改为4个等级,考核周期从一个月变成一个季度考核一次,这样慢慢的转变了,管理人员也觉得这个东西是可以用的。

当时公司也面临一些问题,1996年公司已有1000多人,每个月每个部门都在申报要给员工调薪,到底发还是不发?当时公司就搞了一个工资改革领导小组,搞了一次工资调整。后来我当了公司人力资源部总监,任正非说,你不要每次都抱一大堆资料说这个人很好,要给加薪,你能不能有一套评价方法。

于是我到香港考察了10个公司,找来合益、CRG帮我们做,合益在华为总部做,CRG在华为旗下的莫贝克公司做,这才知道什么叫人力资源架构体系,(知道了)工资体系是怎么设计的,开始建立了华为的薪酬管理体系,现在这个框架体系仍然存在。薪酬体系如果有问题的话,无外乎两种情况:一个,某些人工资拿高了,另外一个就是某些人工资拿低了。工资低了可以往上提,把工资拿高的人往下降就很难。华为这个体系现在还在运行,证明这套体系确实是有效的。

薪酬体系建立起来以后,我们又设计了一套秘书任职资格体系。华为的秘书不属于某个领导,是属于部门的,十几个人以上的部门都配一个秘书,负责部门之间的业务沟通、信息管理,当时华为的秘书大概有五六十人了。我们的任职资格体系是从秘书开始做起的,当时给华为的秘书分了5个级别,你如果到4级、5级,就可以到其它部门做管理人员。这样做了半年多以后,觉得秘书的能力提高了很多,这套办法非常管用。从那以后,才做了销售人员的任职资格体系、研发人员的任职资格体系。

二、任正非,“第三类”企业家

下面讲讲华为的成长背景。中国通信行业的“巨大中华”这四家公司是非常典型的,“巨”是巨龙集团,他们在中国较早开发出程控交换机,当时的老板是军职,非常藐视华为。但是他的管理理念完全是一套学校的理念,另外售后服务跟不上,所以巨龙是靠前个倒下的。“大”是大唐,在西安、成都、北京设了4个公司,集团公司是国有企业机制,下面的4个公司是市场化运作的,内部体系不能很好的从上至下贯彻下来,所以第二个倒下的是大唐。“中”是中兴,它的运作是比较市场化的,但是这几年中兴和华为拉开距离了,尤其是在海外市场。为什么?我觉得主要是两个原因,一个是他们的内部机制相对来说比较固化,他们是上市公司,不像华为这样可以不断给一些优秀的人才配发高的期权,所以他们内部的活力在降低;还有一个是对战略市场的前期铺垫做得比较少。从这些企业的变化过程(看),关键的还是股权激励机制,这是较根本的。

很多人都认为华为技术很厉害,但是在这个行业里,华为的竞争对手都是贝尔实验室、阿尔卡特这样的企业,跟国外公司还是有差距的。

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