七匹狼：冲刺“O2O”

　　从军团营销作战到建立针对线下经销商的“商品交易平台”，七匹狼向着“O2O”的终极目标冲刺。

　　将运营总部从以服饰产业闻名的福建泉州搬迁至互联网发达的厦门，七匹狼完成的不仅仅是公司位置的地理变化，更是企业发展思维上的转变——作为一家传统的服装企业，开始热情拥抱电子商务。

　　拥有3000多家线下实体店铺的七匹狼，从2011年开始，电子商务业务保持了300%以上的增长。据福建七匹狼实业股份有限公司董事长周少雄预计，2011年在线零售收入占比将达到10%。按照该公司2010年21亿元的收入规模推算，电商业务2011年将超过2亿元。

　　高速发展的确让这个国内传统服装行业的巨头放开步伐，新任福建七匹狼实业股份有限公司电子商务总监钟涛的到来，加速明确了七匹狼电子商务的战略规划。从一个害怕渠道冲突的试水者，到未来传统电商的终极目标“O2O联动”，七匹狼的电子商务正在一步一步稳步推进。

　　军团化营销

　　“我们一直在思考，到了哪个阶段，分销商能真正成为整个电子商务的主角，让品牌商还原零售的本质?”钟涛说。在他看来，那些懂传统营销的人，一旦深刻地理解了互联网，掌握了网络营销的手段技术，要比那些在互联网上有先发优势但不太懂营销的人更厉害。

　　这也是七匹狼目前重点发力的重点所在——建立“网络分销商的门户”，即一个传统品牌的网络分销商的管理平台。

　　同为鞋服类商品，钟涛坦言曾对传统电商先行者李宁的方式进行了细致的研究和对比。早期李宁的“招安”战略至今被众多后来者效仿。“但是我发现李宁的分销策略更多像是‘军阀制’。”钟涛说。

　　“军阀制”的意思是说，线上经销商的处境就像军阀时期，“你承认他的社会地位，他也帮你打下了江山。只要他换个旗帜，承认政府、统一服装、遵守枪支弹药统一派发、增加或减少地盘要向中央报批即可。但在这个过程中，对于会员、客户和品牌传播力上是没有统一标准的。客户会非常迷茫，‘军阀’和‘军阀’之间，也会因为利益的纠纷产生各种冲突。”

　　如何避免这种问题?七匹狼认为应该实行“军团制”。一字之差，却有很多不同——“军阀”变“军团”，是有序可控的分销体系。

　　七匹狼的做法，首先是把所有的分销商进行统一分类——谁擅长做新店推广、谁擅长做爆款、谁擅长做尾货优化、谁擅长做数据营销分析。把这些分销商按电子商务的7大块基础点分拆出来之后，各自寻找合适优秀的店铺，重点扶植，相互补充。同样是销售，只是他们的侧重点不同。

　　营销的方法多种多样，但每家都形成了侧重点，大大避免了同质性。与此同时，在产品上，七匹狼也会配套进行区隔——即相同的产品用营销方式进行区隔，相同的营销方式用产品进行区隔。“比如有50款销量超过800件以上的T恤，就要把款式分配给各个分销商。”钟涛说，不同店铺20%～30%的产品都是有区隔度的。

　　从2011年开始，整个电商的平台更加多元化，营销不仅仅在淘宝一家。淘宝的营销形式更像“巷道战”——它没有太多的攻守空间。竞争对手、新老客户都挤在一起“血拼”，没有纵深，过于密集，在那里延伸品牌和繁衍生息非常困难。事实上，当今B2C平台的多元化，造成了营销方式的多元化。不同的客户族群所处的平台不同，就造成了营销方式必须适应不同的平台。“只要我们对B2C市场的形态进行细分，找到符合客户生态的分销商，就是一个完整的军团。”钟涛说。

　　O2O远景

　　而对于未来的两年时间,七匹狼是这样规划的。

　　在传统的线下零售领域，这几年七匹狼的店铺从一线城市向二三线城市下沉，大集团的战略也在转型中获得了成功。截止到2010年年底，七匹狼的终端销售网点达到3525家。这一门店数字，在2011年增长将达到10%～15%。

　　面对庞大的线下体系，如何形成线上线下的打通和补充?眼下，七匹狼正在着手打造一个打通线上线下的，针对广大线下经销商的“商品交易平台”。

　　这些实行期货制管理的线下终端，每个实体店铺都会出现一定的销售误差，补货或压货的现象屡见不鲜。通过这个平台，线下代理商可以在其发布多余的货品。“这里会出现两种情况，一是他希望他的货品能在网上开店并且出售;二是如果他自己没有网店，他会希望其他的渠道能帮他销售。”

　　钟涛希望这个平台逐渐完成一个裁判和调度的功能。当线下经销商的库存信息发布到网上之后，等于是帮助线下经销商打通货品交易平台，逐渐使线下经销商成为后面主力的运用源。而以前仅仅靠直营店铺为主的生态会逐渐退出，线上线下协同起来。

未经允许不得转载：深深算网络 » 七匹狼：冲刺“O2O”